СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Как важно знать, куда ударить

           На учебных семинарах, посвященных проблемам финансового анализа, некоторые слушатели с гордостью заявляют, что они ежемесячно рассчитывают около 200 финансовых показателей! К сожалению, такого рода заблуждение встречается довольно часто: многие полагают, что чем больше финансовых параметров рассчитывается, тем лучше в компании поставлено финансовое управление и контроль. На самом деле не так важно "количество" рассчитываемых параметров, как их правильный выбор и понимание взаимосвязей.

        Возьмем несколько проблем, с которыми сталкиваются компании в своей работе, и посмотрим, какой минимальный набор финансовых показателей необходим для их решения.

        Ситуация 1.

        Финансовый директор компании пытается привлечь банковский кредит под 15% годовых. Как скажется решение о привлечении заемного финансирования на рентабельности акционерного капитала? Будут ли довольны владельцы компании?

        Воспользуемся следующими показателями:

        - рентабельность вложенного капитала: ROCE = операционная прибыль/ (собственный капитал + финансовые обязательства) ;

        - финансовый рычаг: соотношение между финансовыми обязательствами и собственным капиталом компании.

        Несложные расчеты:

        Если рентабельность вложенного капитала - 12% , процентная ставка по кредитам - 15% , финансовый рычаг (после привлечения дополнительного кредита) составит 1,2, то рентабельность акционерного капитала упадет на (12 - 15% ) х 1,2 = 3,6 процентных пункта.

        На заметку: если рентабельность вложенного капитала ниже банковских процентных ставок, то чем больше заемных источников привлекает компания, тем ниже падает рентабельность вложений акционеров.

        Резюме: работа финансового директора может быть признана неудовлетворительной.

        Ситуация 2.

        Отдел продаж настоял на внедрении новой стратегии распространения продукции, что привело к росту доходов на 10%. Объем операционной прибыли компании также увеличился.

        Ряду ключевых клиентов был предоставлен коммерческий кредит, что привело к росту дебиторской задолженности и снижению рентабельности вложенного капитала.

        Начальник отдела продаж настаивает на премировании сотрудников, утверждая, что его отдел отвечает за рост доходов и операционной прибыли.

        Соответствует ли новая стратегия продаж интересам компании? Следует ли премировать отдел продаж? Кто виноват в снижении рентабельности капитала?

        Воспользуемся следующими показателями:

        - рентабельность вложенного капитала;

        - рентабельность продаж: операционная прибыль/доход;

        - оборачиваемость вложенного капитала: доход/вложенный капитал.

        Несложные расчеты:

        Рассчитать три финансовых показателя за предыдущий и текущий период деятельности.

        Сравнить динамику изменения показателей: произошло ли одновременное падение рентабельности продаж и оборачиваемости, или только один из них привел к падению рентабельности капитала.

        Определить, работу какого из подразделений компании следует считать неудовлетворительной.

        На заметку:

        Если рентабельность вложенного капитала упала при одновременном падении рентабельности продаж и оборачиваемости - виноват отдел продаж.

        Рост доходов не оправдывается ростом вложенного капитала и расходов.

        Если рентабельность вложенного капитала упала при неизменной оборачиваемости - виноват производственный отдел или отдел закупок.

        Рост расходов происходил неадекватно росту объемов продаж.

        Если рентабельность вложенного капитала упала за счет снижения оборачиваемости при неизменной рентабельности продаж, то виноватым следует признать финансовый отдел.

        Падение оборачиваемости капитала произошло за счет прироста чистого оборотного капитала и увеличения длительности денежного цикла компании, а именно за это и отвечает финансовый отдел.

        Не числом, а уменьем:

        Понимание сути финансового анализа и правильный подбор параметров позволит финансовым аналитикам и экономистам компании не только констатировать наличие неблагоприятных тенденций в развитии компании, но и выявлять их причины.

        В ряде случаев можно повысить качество принимаемых финансовых решений, не прибегая к сложному математическому аппарату.

        Помните старый анекдот? Сломался двигатель. Водитель машины долго подкручивает и подвинчивает детали, нажимает на разные рычажки - ничего не помогает. Подходит к нему мастер, бьет молотком по капоту, двигатель работает. Он просит водителя заплатить ему 100 руб. "За что? " - спрашивает водитель. "Один рубль - за то, что ударил молотком, а 99 руб. - за то, что знал, куда ударить", - отвечает мастер.

        

Елена Кувшинникова

27 мая 2003

 

Рассылки Subscribe.Ru

Вестник Головного представительства IAB и IFA в России